«Рейдерская атака — это как бой с тенью», — Шалва Бреус, председатель наблюдательного совета целлюлозно-бумажного комбината «Волга» - 16 06 2009

("Ведомости"). В начале 2000-х Шалве Бреусу надоело быть чиновником. В интервью «Ведомостям» он рассказал, как ему удалось стать контролирующим акционером одного из крупнейших в России ЦБК — «Волги», почему в кризис комбинат наращивает объемы производства, а также зачем предприниматель финансирует современное искусство.
— Как получилось, что после госслужбы вы стали владельцем «Волги»?
— Меня пригласили на руководящую должность в эту компанию, и через некоторое время я смог воспользоваться опционом на небольшой пакет акций. Позже владелец 50% пакета — «Альфа-эко» решила выйти из этого бизнеса, и я предложил им MBO [management buyout]. Для меня это была очень удачная сделка, так как цены на бумагу вскоре пошли вверх и я смог быстро закрыть кредит, которым финансировалась сделка.
— У вас не было собственных сбережений на покупку акций ЦБК?
— У меня были сбережения, ведь до госслужбы я работал в бизнесе, но купить на них контрольный пакет «Волги» я бы не смог, несмотря на то что отрасль тогда была сильно недооценена.
— Уже в роли собственника вам пришлось отбивать рейдерскую атаку на предприятие. За полгода до начала атаки к вам с предложением продать ЦБК обращался «Базовый элемент». Вы связываете свой отказ с началом атаки?
— Действительно, вскоре после нашего отказа продать предприятие компании «Базэл» началась закончившаяся провалом попытка рейдерской атаки на ЦБК. Выводы делайте сами. Я же могу апеллировать только к фактам. В разгар конфликта всем покупателям нашей продукции — а мы работаем с крупными европейскими медиахолдингами — пришли на электронную почту качественно переведенные на английский язык большие объемы якобы имеющегося компромата на нас. Мы обратились за помощью в ФСБ и британское частное детективное агентство. И получили от них официальные заключения: письма были разосланы из офиса компании «Базэл». Сейчас история рейдерской атаки закончена. Волна претензий к нам откатила так же синхронно, как и появилась. Что касается налоговых претензий, то из 10 эпизодов мы выиграли восемь во всех четырех судебных инстанциях. По двум оставшимся эпизодам результат, думаю, будет приблизительно таким же.
— А что касается электронных писем, которые были отправлены вашим покупателям, — будете предъявлять претензии «Базэлу»?
— Юристы изучили этот вопрос, и у нас есть достаточно веских оснований для обращения в суд. Но, учитывая, что у «Базэла» в настоящий момент хватает собственных проблем, подавать на них в суд сейчас, по нашему мнению, было бы неправильно.
— Что сложнее — выживать в условиях рейдерской атаки или финансового кризиса?
— В случае с кризисом мы имеем дело с конкретными экономическими категориями: сокращением платежеспособного спроса, колебанием валютных курсов, ростом стоимости кредитов и т. д. В большей или меньшей степени понятно, как с этим работать. Рейдерство в его российском варианте имеет отношение к экономике приблизительно такое же, как взломщик сейфов — к банковской деятельности. Попытки захвата бизнеса плохо поддаются прогнозированию. Здесь мало объективных критериев, большая часть процессов происходит непублично, под ковром. Их не охватить аудитом или ревизией. Рейдерская атака — все равно что бой с тенью. И нередко объект атаки так и не узнаёт, кто же был заказчиком.
— Большинство российских ЦБК из-за кризиса сократили объемы производства. А ЦБК «Волга»?
— У нас цикличный бизнес. Около трех лет назад, находясь на верхней точке отраслевой экономической синусоиды, мы начали готовиться к кризису. Просто никто не мог предположить, что он будет не отраслевым, а глобальным. За это время мы вывели на аутсорсинг все непрофильные активы. Разработали и начали реализовывать программу сокращения издержек. Проводили крайне взвешенную кредитную политику. В результате предприятие вошло в кризис в хорошей спортивной форме, и сейчас мы находимся в более стабильном положении, чем многие в отрасли. У нас минимальная задолженность, реализована значительная часть инвестпрограммы. В частности, мы запустили американскую энергетическую установку, которая производит пар, утилизирует отходы и сведет экологический ущерб практически к нулю. Мы даже несколько увеличили объемы производства. 2-3 года назад мы сохраняли позиции на европейском рынке, хотя в то время выгоднее было работать в России. Нас даже пытались обвинять в том, что мы много экспортируем. Но мы не соблазнились сиюминутной прибылью в ущерб стратегическим интересам. Рынок можно потерять только один раз. На протяжении нескольких лет у нас действовали специальные маркетинговые программы вплоть до ежегодных гольф-турниров для крупнейших клиентов. Постепенно это принесло свои плоды. Нам удалось занять прочные позиции на рынках Германии, Франции, Италии, Турции, Ирана, Индии, скандинавских стран и т. д. И сегодня это стало одним из залогов нашей стабильности. Хотя, естественно, жаркое дыхание кризиса в затылок мы чувствуем. Покупателям сложнее платить, цены начали проседать. Но нам запаса прочности хватит.
— А с чем тогда связано снижение чистой прибыли по итогам 2008 г.?
— Главные причины — резкое удорожание электроэнергии почти на 34%, рост транспортных тарифов на 34,2%. У нас 1/3 расходов приходится на электроэнергию, и это ощутимый удар. В этом году мы выходим на оптовый рынок электроэнергии — на этом сразу сэкономим. Параллельно развиваем проект строительства собственной электростанции — в зависимости от мощности она обойдется нам в $80-160 млн. Надеемся, что нам удастся взять отказное оборудование (которое не смог оплатить заказчик) и сэкономить время и средства.
— Программу модернизации бумагоделательной машины будете продолжать?
— В бюджете на 2009 г. у нас зарезервированы средства на модернизацию 6-й машины. Сразу вслед за ней — 8-й машины. Плюс в условиях кризиса мы запустили серию небольших инвестпроектов с высоким уровнем окупаемости. Все они направлены на сокращение издержек и должны дать быстрый экономический эффект.
— Планируете приобретение подешевевших из-за кризиса активов?
— Известно: в кризис акционеры более охотно идут на продажу активов. До кризиса мы обращались к владельцам крупных ЦБК с предложениями о продаже или слиянии. Мы готовы были на максимально гибкие условия: хотите — 50% на 50%, хотите — мы уйдем в блокирующий пакет, а вы доплачивайте и получайте 75% минус 1 акция. Хотите — у нас будет 75% и, следовательно, мы вам доплатим. Хотите возглавить совет директоров — пожалуйста. Подход был гибким, потому что положительный эффект для отрасли от такого слияния сложно переоценить. Однако эти предложения наших собеседников на тот момент не заинтересовали. Теперь кризис доказывает, что в случае объединения общая эффективность работы предприятий была бы значительно выше. Я уверен: к концу года слияния или приобретения в отрасли произойдут. И мы к этому готовы.
— Кому именно вы делали предложения?
— Директор предприятия по моей просьбе разговаривал с руководством крупнейших предприятий отрасли — Кондопожского и Соликамского ЦБК. Но это были не конкретные предложения, а предварительный зондаж готовности к таким переговорам. На тот момент такой готовности не было.
— А повторные попытки договориться с ними вы делали?
— После начала кризиса мы никаких попыток по слияниям и приобретениям пока не предпринимали.
— Вы не пытались создать приоритетный лесной проект, чтобы получить собственную сырьевую базу на льготных условиях?
— Мы не хотим идти в лесопереработку. А что касается целлюлозно-бумажных активов, их у нас в стране и так немало. На мой взгляд, нет необходимости вкладывать миллиарды в строительство новых комбинатов. Достаточно модернизировать существующие мощности, на их базе развернуть новые импортозамещающие производства. Это можно осуществить в том числе и на «Волге». Или, например, на Сокольском ЦБК. Сегодня он почти ничего не производит, но база — очистные сооружения, энергоснабжение и т. д. — есть. Это будет гораздо эффективнее. Выигрываешь время и экономишь большие деньги.
— Проектами в каких еще сферах бизнеса кроме целлюлозно-бумажной промышленности вы занимаетесь?
— У нас были проекты на рынке недвижимости, но примерно за год до кризиса мы стали закрывать позиции, будто чувствовали, что что-то грядет. У нас остались участки под строительство в Москве и Подмосковье, ликвидные даже в условиях кризиса. У нас в работе проект создания мобильного телевидения в стандарте DVB-H. Если не до конца этого года, то по крайней мере до весны следующего мы начнем вещание в Москве.
— Когда вы говорите «мы», кого вы имеете в виду?
— Себя и своих партнеров по проектам, не связанным с ЦБК. Их я раскрыть не могу. Контрольный пакет — у меня. А в журнале «Артхроника» я единственный акционер и издатель.
— Прибыльный это бизнес?
— Проект не убыточный. Был небольшой плюс до кризиса. Начался кризис — резко сократилась реклама, и журнал ушел в небольшой минус. Бюджет журнала небольшой — наши расходы в сравнении с другими журналами невелики. Это одна из причин, почему мы не провалились, после того как рынок рекламы просел. У нас много арт-рекламы. Рекламу в «Артхронике» размещают Sotheby's, Christie's, многочисленные российские галереи. Думаю, что и в кризис мы продолжим развиваться — за журналом «Артхроника» последует сайт об искусстве. Концептуально он не будет иметь отношения к журналу.
— Вы всегда интересовались искусством?
— С самого детства. И не только изобразительным. Например, я одним из первых [в стране] стал переводить на русский английскую прозу Набокова. В частности, его «Бостонские рассказы». А мой первый перевод — рассказ «Забытый поэт» — был опубликован в журнале «Шахматное обозрение». Хотя рассказ был не шахматный, у главного редактора хватило смелости. Сами понимаете, когда я в советское время приходил в редакции журналов с переводами запрещенного тогда Набокова, на меня смотрели как на безумца. Искусство всегда было частью моей жизни.
Назад »